É meia-noite, mas muitos funcionários da Enplug, uma empresa de tecnologia para publicidade, perambulam pelo escritório vestindo só camiseta e shorts, escrevendo códigos de computador e discutindo estratégias. Outros já estão na cama dormindo.

A Ford Motor Co. evitou uma concordata e executou uma notável volta por cima sob o comando do diretor-presidente Alan Mulally, nos últimos cinco anos. Agora, a montadora americana se vê diante de uma tarefa intimidante: administrar delicadamente a sucessão do seu líder.

Muitas empresas estão indo além da caixinha de sugestões.

Num esforço para cortar gastos e criar novos produtos e serviços, companhias estão procurando ideias entre os seus próprios funcionários sobre tudo, desde estratégias para reduzir custos até design de produto. Para encorajar a participação, algumas estão fazendo torneios, eleições e instalando "quiosques de ideias".

Empresas reconhecidas pela força da sua cultura- que, indiscutivelmente, as diferencia, sustenta seu crescimento e serve como uma importante vantagem competitiva -correm o risco de cair em uma armadilha, a de desconsiderar a importância de um processo de desenvolvimento de liderança articulado, forte e robusto. Esse risco, inclusive, pode ser maior quando os fundadores ainda estão por perto.

A inovação não cabe numa caixa. Além de desenvolver produtos inovadores, empresas de todos os portes planejam novos serviços, montam estratégias para envolver os funcionários em um fluxo constante de produção e criam processos inéditos para a distribuição de mercadorias. De acordo com especialistas, é preciso ouvir clientes e fornecedores para fazer da busca pelo novo uma tarefa diária. E, nessa empreitada, algumas companhias já destinam até 50% do faturamento anual em pesquisa e desenvolvimento.

O velho ditado "manda quem pode, obedece quem tem juízo" está ficando obsoleto, além de velho. Nas grandes organizações, as palavras de ordem passaram a ser colaboração, flexibilidade, participação. E isso significou mudanças drásticas nos organogramas das empresas.

"Antigamente, quando um diretor entrava no elevador junto com seus funcionários, todo mundo abaixava a cabeça. Hoje os empregados o cumprimentam com um tapinha nas costas", lembra Adriana Chaves, diretora de desenvolvimento e sócia do Grupo DMRH.

As mesmas inquietações que são vistas hoje nas ruas estão invadindo as empresas. Pelos mesmos atores. Os jovens que estão chegando ao mercado de trabalho querem ser ouvidos, exigem mais reciprocidade e têm pressa para melhorar de vida na empresa. Muitas vezes batem de frente com a hierarquia na busca por suas ambições. "A geração que está chegando está conectada e traz as redes sociais para dentro das organizações", diz Ruy Shiozawa, diretor de Relações Empresariais da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) e da consultoria Great Place to Work.

O caminhão automatizado 793F, da Caterpillar, é usado em minas da Austrália.
No decorrer dos próximos 20 anos, dirigir caminhões e outros veículos passará cada vez mais a ser tarefa das próprias máquinas. A tendência já está em curso na Austrália, onde uma mina de minério de ferro da Caterpillar Inc. será 45 caminhões autônomos com capacidade para 240 toneladas cada.

Quanto vale para uma empresa uma "curtida" no Facebook? A complexidade dessa pergunta passa pela capacitação do profissional designado para respondê-la. E essa é a dificuldade enfrentada hoje pelo mercado, não só no Brasil, mas em todo o mundo: a falta de pessoas qualificadas em marketing digital para dar as respostas exigidas pelas companhias.