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Por trás da reinvenção da IBM, uma corrida para adotar novas tecnologias

Desde que assumiu a liderança executiva, Ginni Rometty vem apostando em ‘big data’, análise de dados e na computação em nuvem para recuperar lucros.  Uma série de mensagens desconcertantes começou a aparecer na tela de Virginia Rometty, diretora-presidente da IBM, logo após o início de um webcast, em janeiro, para explicar a seus quase 400 mil funcionários em 170 países como ela planejava reorganizar a gigante da tecnologia.
“Não consigo ouvir.”
“Eu não te vejo.”
“Está funcionando?”

Quando a apresentação terminou, Rometty estava furiosa com os colegas. “Somos a IBM, nós somos muito melhores que isso”, disse ela, de acordo com alguns participantes. “Conserte isso já!”

Essa é uma diretriz que Rometty vem repetindo muito hoje em dia, enquanto tenta reinventar a empresa icônica fundada há 104 anos e tirá-la de um período de dolorosa letargia. As vendas da International Business Machines Corp. caíram por 12 trimestres consecutivos em relação ao mesmo período do ano anterior.

Rometty, de 57 anos, conhecida por todos como “Ginni”, passou três anos à frente da empresa tentando dar novo impulso a negócios em desaceleração, como o de computadores de grande porte e licenciamento de software. Ela também tem se concentrado em mercados com mais potencial de crescimento, como o de análise de dados, que ajuda empresas a entender as pilhas de dados cada vez maiores que coletam, e tecnologias de nuvem que permitem gerenciar as operações de uma empresa através da internet e dispositivos móveis.

Muitos dos negócios tradicionais da IBM, no entanto, continuam perdendo força, e a venda de alguns deles reduziu as receitas do grupo. Para alguns investidores, Rometty não se moveu rápido o suficiente para achar novas fontes de receita. Desde que ela assumiu a liderança executiva, em janeiro de 2012, a ação da empresa caiu 9,6%, ante um salto de 67% do índice S&P 500.

A IBM chegou ao ponto de “o-u vai ou racha”, diz James Lebenthal, um apoiador de Rometty e diretor-presidente da Lebenthal Asset Management LLC, que detém uma pequena fatia na IBM. “Ginni precisa achar o equilíbrio entre visão estratégica e sobrevivência tática.”

Rometty diz que a IBM está em “um ponto de virada”. Mas em uma entrevista recente ao The Wall Street Journal em seu escritório em Armonk, ela disse que não está se concentrando unicamente nos interesses de curto prazo de alguns críticos de Wall Street. “O meu trabalho”, diz ela, “é encontrar o equilíbrio entre reconstruir a IBM para hoje [e estabelecer as bases para] uma IBM duradoura no futuro.”

Conviver com Rometty ao longo das quatro últimas semanas mostraram a esta repórter como a missão da executiva é diferente da de líderes anteriores, que também reconstruíram a IBM, principalmente reorientando a empresa para novos mercados nos quais poderia rapidamente assumir uma posição dominante. Rometty comanda uma mudança mais fundamental, tornando a IBM numa empresa que também compete em áreas nas quais não têm uma posição de liderança.

“Eu só posso mudar uma empresa desse tamanho fazendo grandes apostas” em novos mercados, diz ela.

Na segunda-feira, a empresa divulgou lucro líquido trimestral de US$ 2,33 bilhões. A receita caiu 12% comparada a um ano antes, para US$ 19,6 bilhões, o que põe mais pressão sobre a executiva.

Rometty recentemente recebeu um voto de confiança de Warren Buffett, quando sua Berkshire Hathaway Inc., maior acionista da IBM, ampliou sua fatia de 6,3% para 7,8%. Buffett não respondeu a pedidos de comentários.

Tim Cook, diretor-presidente da Apple Inc., que já trabalhou na IBM e com quem a executiva fechou uma parceria no mercado de telefonia móvel corporativa, diz que “Ginni é uma líder moderna”. “Ela tem o carisma e a liderança necessários para penetrar a cultura espessa da IBM.”

Rometty tem uma meta clara: ela quer que em 2018 mais de 40% do faturamento da IBM venha de análise de dados para empresas, computação em nuvem, segurança cibernética, redes sociais e tecnologias móveis. No ano passado, essas empresas foram responsáveis por 27% dos US$ 92,8 bilhões em receita da IBM, comparado com 15% dos US$ 105 bilhões faturados em 2011. Em 2014, as vendas de hardware representaram 11% da receita, ante 16% em 2011. Rometty se livrou da unidade de servidores de baixo custo e da divisão de fabricação de chips, que já foi fundamental para o negócio de hardware. Essas divisões estavam produzindo receita, mas não lucro, diz a executiva.

Seu desafio é rejuvenescer o que resta do negócio de hardware da IBM, como a operação de “mainframe”, que foi readaptada recentemente para transações móveis. “O hardware era antes a alma da empresa”, diz ela. A missão de reconstruí-lo “talvez seja uma das coisas pelas quais eu serei mais lembrada”, mas “não podemos nos apegar ao passado.”

Para conseguir rápido crescimento dos negócios e alcançar sua meta de 40%, Rometty faz apresentações para clientes e investidores em todo o mundo e pediu à equipe da IBM que acelere a marcha. Em viagens, a executiva leva uma mochila cheia de pastas, cadernos e lápis, além de um iPhone. Raramente ela vai a lugar algum sem um copo gigante de chai da Starbucks na mão e uma tiara de metal no cabelo.

Entre clientes e investidores, ela é conhecida por ser enérgica. Um dia, em março, ela visitou os escritórios da BNSF Railway Co. em Fort Worth, no Texas. Na sala de reuniões, abraçou Matt Rose, diretor-presidente da empresa ferroviária, antes de começar a falar de negócios. A IBM fornece tecnologia de análise de dados de ferrovias para ajudar a reduzir descarrilamentos. Com 2 mil sensores que monitoram acústica, pressão e temperatura, a IBM pode detectar e prever falhas em qualquer componente da rede.

A análise de dados é um dos pontos fortes da IBM na era do “big data”, o dilúvio de informações que as empresas coletam para analisá-las e melhorar seus lucros. Rometty quer ampliar essa vantagem em muitos setores.

Depois de lançar o sistema de inteligência artificial Watson, a IBM apresentou o Watson Health, na semana passada, uma plataforma para análise de dados de saúde. O sistema permite que as empresas processem dados, incluindo o histórico de pacientes, estudos e informações de dispositivos que usuários vestem.

Antes de deixar Rose, Rometty recomendou outros serviços da IBM, incluindo os serviços de nuvem, que prometem maior segurança. Rose concordou em migrar para o IBM Cloud.

A incursão de Rometty no mercado móvel foi o tema de mais uma reunião naquele dia, com o diretor-presidente da telefônica AT&T Inc., Randall Stephenson. O encontro foi no laboratório de design da IBM em Austin, Texas. As duas empresas vendem serviços na nuvem da IBM através de redes móveis da AT&T. Entre os temas da agenda estavam ofertas para clientes europeus. Num telão, a equipe da IBM apresentou a Rometty imagens em tempo real da pirataria corporativa no mundo. A IBM está desenvolvendo um produto de segurança com o codinome “X-Force”, em que empresas podem compartilhar inteligência sobre ameaças de segurança.

Depois, ela visitou um grupo de jovens desenvolvedores, alguns tatuados, que trabalham no novo produto de e-mail da IBM, o Verse. Um líder de equipe garantiu que eles cumpririam a meta de produção para o fim do ano. Rometty respondeu rápido: “Não, não! Muito lento. O que posso fazer para ajudá-los a acelerar?

A velocidade é essencial, enfatizou mais tarde, porque a indústria se move velozmente. Mas refazer uma empresa do porte da IBM pode ser uma tarefa complexa: “Treinei minha vida toda para pilotar um 747. É muito diferente de pilotar um avião bimotor.”

Ginni Rometty iniciou sua carreira na IBM como engenheira de sistemas em 1981. Cresceu rápido na empresa, chegando a gerenciar os negócios de consultoria e liderar a compra da divisão de consultoria em tecnologia da informação da PricewaterhouseCoopers em 2002. Ela assumiu a presidência em 2012, após Sam Palmisano, que havia reformulado a IBM em 2005, vendendo a divisão de PCs e começando a expansão em países emergentes.

Logo ficou claro que a IBM havia chegado tarde a algumas tendências tecnológicas importantes. As empresas que são os maiores clientes da IBM queriam seus funcionários trabalhando com dispositivos móveis e começaram a migrar o processamento e armazenamento de dados para a computação em nuvem. Mas a IBM lutava para se manter em alguns desses mercados. Pouco antes de Rometty assumir o cargo, a empresa havia lançado o SmartCloud, um serviço de nuvem público. Mas as vendas eram anêmicas e, no início de 2013, a IBM perdeu para a Amazon.com Inc. o negócio de computação em nuvem da CIA, a Central de Inteligência americana. Dado o histórico de contratos federais da IBM, foi uma derrota vexatória.

Desesperada para lançar o SmartCloud, a equipe executiva da IBM pediu a Rometty mais tempo e dinheiro. “O mercado está se movendo muito rápido. Eu não posso dar mais tempo a vocês”, respondeu ela. Em vez disso, Rometty comprou uma empresa de tecnologia em nuvem, a SoftLayer, por US$ 2 bilhões, e investiu US$ 1,2 bilhão em centros de dados adicionais.

Ao mesmo tempo, a IBM tinha o que muitos consideravam um divisor de águas nos negócios de análise de dados com o Watson, computador de inteligência artificial conhecido por vencer o programa de charadas “Jeopardy” em 2011. Alguns clientes queriam “comprar um Watson”. Em uma reunião, os altos executivos da IBM discutiam uma forma de comercializar o produto, diz John Kelly, um diretor sênior. Alguns sugeriram a venda de cópias de hardware e software do Watson.

Rometty se opôs, argumentando que a IBM deveria vender o Watson como um serviço na nuvem. Em uma das primeiras aplicações do computador, a IBM ajudou o centro de oncologia Memorial Sloan Kettering Cancer Center a personalizar tratamentos para pacientes. Foi o ponto de partida para a Watson Health.

Rometty passou 2013 fazendo aquisições. Ela já gastou cerca de US$ 8 bilhões comprando cerca de 30 empresas em mercados-chave para a sua estratégia de crescimento. Ao mesmo tempo, fez quatro grandes desinvestimentos e reduziu a equipe em 12%, para 380 mil pessoas.

No ano passado, ela começou a negociar com a Apple uma ampla parceria, começando com a inserção de aplicativos da IBM para empresas em dispositivos móveis da Apple. Quando a aliança foi anunciada na sede da Apple, em julho de 2014, muita gente, ciente da antiga rivalidade entre ambas, surpreendeu-se, diz Cook. O executivo aposta que Rometty está no caminho certo. “Não é a mesma IBM”, diz ele.

Rometty também fez parcerias com o Twitter Inc. em tecnologia de análise de dados, ajudando empresas a encontrar pistas de negócios no tráfego do Twitter, e com a chinesa Tencent Holdings Ltd. para criar serviços em nuvem para empresas da China.

Para redirecionar recursos para novos investimentos, em outubro de 2014 a executiva revogou uma antiga meta de lucro de US$ 20 por ação para 2015, um compromisso que forçou a IBM a recomprar ações e reduzir custos diante da queda de receita em seus principais negócios. A cotação da ação da IBM caiu 7,1% naquele dia. E em janeiro, Rometty divulgou a reorganização mais radical da IBM em 30 anos, abandonando uma estrutura que a dividia em unidades definidas por hardware, software e serviços, para torná-la uma companhia de negócios integrados que se concentram em indústrias específicas.

Rometty tem pedido paciência aos investidores e advertido que a receita não vai melhorar por mais um ano, em parte devido a taxas de câmbio desfavoráveis e desinvestimentos de hardware.

Há pouco, a IBM investiu US$ 3 bilhões em uma nova unidade chamada “internet das coisas”, um negócio com base nos dados produzidos por objetos como máquinas industriais e eletrodomésticos. Ela também fez uma parceria com a Weather Co., controladora do canal de meteorologia Weather Channel, para fornecer análises climáticas a empresas. Este mês, o exército dos EUA contratou o serviço de nuvem da IBM para seus sistemas de logística.

Rometty é incansável em incentivar sua equipe. Jeff Smith, um dos diretores executivos da IBM, diz que numa manhã de sábado ele se escondia com um boné sobre os olhos em uma Starbucks sem imaginar que Rometty, que mora nas proximidades, iria vê-lo. Com um chá na mão, ela caminhou em direção a ele, levantou a viseira de seu boné e perguntou: “O que estamos fazendo para melhorar a empresa?” Fonte The Wall Street Jounal.

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